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コーチングのコア・スキルである４段階の思考プロセスのことをGROWモデルという。「GROW」とは英語で「成長する、育成する」という意味で、プロセスにおけるキーワードの頭文字をとったものである。
１．G：Goal 目標設定
２．R：Reality 現状認識
３．O：Options 選択肢・資源・方法
４．W：Will 意志確認
| Goal | → | Reality |
| ↑ | ↓ | |
| Will | ← | Options |
コーチングではコーチもプレイヤーもGROWモデルを通して、G：ゴールは？ R：リアリティ「現状」は？ O：オプション「選択」は？ W：ウィル「意志」は？ ということを見ていくわけである。
たとえば、大事な選択を迫られているとき、目標や目的が明確なら迷うことはないかもしれない。あるいは、そもそも目標や目的が明確で決意が強ければ選択を迫られるなんてことは本人にとっては起こりえないことかもしれない。
また、たとえば、どうすればいいか分からないとき、ありのままの現状と向き合う努力によって明確な答えが見つかるかもしれない。
また、たとえば、がんばっても結果が伴わないとき、別の選択肢を選べばがんばらなくても結果が出せるようになるかもしれない。
あるいはまた、意志の確認を自分の中で省略せず、決意するというプロセスを大事にするならば、より充実した時間を過ごせるかもしれない。
このように、GROWモデルの各要素を明確にし、行動に移していくことがコーチングの基本である。
フィードバックの技術とは、相手の気づきを促すために有効な情報を、相手に効果的に伝える技術のことである。
コーチングでのフィードバックは、登山者と同行するガイドの関係のように、相手が目的・目標からルートを外れたときのネガティブ・フィードバックと、また、ルートを順調に進んでいるときのポジティブ・フィードバックの２種類に分けることができる。
フィードバックとは「評価」や「依頼」ではない。「事実」と「影響」の指摘である。
事実とは、『何についてフィードバックしているのか』
影響とは、『そのことが、周囲の人間や本人にどう影響しているのか』
ということである。
これは、相手が目的・目標からルートを外れたことを指摘するときに使う。
相手の言動に対してネガティブ・フィードバックをする場合、「あなたは〇〇な人だ」とか「そんなことをするな（言うな）」あるいは「ああしろこうしろ」と返すのは、相手への評価や依頼の類であり、それはフィードバックとはいわない。本人の目的・目標に対し、今何が起きているのか、何をしているのかを明確に、また、そのことが、周囲の人間や本人にどう影響しているのかという「事実と影響」を伝えるのがフィードバックである。
たとえば、相手が遅刻してきた場合で見てみると、
「時間にルーズだ」とか「５分前に来るべきだ」などの「評価」や「依頼」を伝えるのではなく、「何分間・何時間の超過時間」（事実）によって、そのことがどういう「影響」を及ぼしているかということを伝えるわけである。
「君が１時間遅れたことによって（事実）、グループ全員の出発が遅れたよ。今後、遅刻者は待たないとの意見が出ている（影響）」
「遅れてきて、ごめんの一言もなく自分の都合ばかり（事実）・・・聞いていて気分のいいものじゃないよ（影響）」
これは、相手が目的・目標のルートにうまく乗っているとき、途中の目標をクリアしたときのフィードバックである。ポジティブ・フィードバックは単に相手をほめることとは違う。やはり、
事実のフィードバック『何についてフィードバックしているのか』
影響のフィードバック『そのことが、周囲の人間や本人にどう影響しているのか』
であって、相手をこちらの判断基準で「評価」したり、こちらの望むことを「依頼」したりはしない。たとえば、
「あなたはすばらしいですよ」「君はよくやっているよ」「あなたならできる」とか、「上手ですよ」「気がきくね」「きれいだね」では、何についてフィードバックしているのかが具体的になっていないわけである。また、相手を評価する形をとってしまうと、相手が違えば「私を評価するあなたは何様？」との心理的抵抗が生じる場合もあり、それでは逆効果である。
さらに、「こうするともっといいよ」「それを忘れないで」「その調子を維持して」などは相手への依頼であって、ある意味では有効かも知れないが、本人の気づき（パラダイムを広げる）を得るためには効果的ではない。
たとえば、
「君は手帳を持ち歩いてよくメモをしているからね（事実）。君とは予定の調整がすぐにできるからホントにありがたいよ（影響）」
「よくそれに気がついたね、このままでは危なかったよ（事実）。ありがとう、多くの人が助かるよ（影響）」
「あなたが今日、事実を打ち明けられたことを見て（事実）、私は感動しました。感謝しています（影響）」
「君の運転はよく顔を向けて確認してるね（事実）。安心感があるよ（影響）」
というように、何について、それがどう影響しているのかを伝えるのがフィードバックである。
アスキング（質問）の技術には、主に次の３つがある。
１．オープンな質問、クローズドな質問
２．チャンキングする質問
３．主観と客観を分ける質問
これは相手が自由に答えられる質問である。
などに使うと有効な質問である。たとえば、
などのような質問がこれに当たる。
「はい・いいえ」など限定された答えを引き出す質問である。
などに使うと有効である。
などのような質問がこれに当たる。
チャンクとは塊（かたまり）という意味であり、チャンキングは３つの方向性で行うことができる。
（１）チャンク・ダウンの質問
（２）チャンク・アップの質問
（３）チャンク・ラテラリーの質問
チャンク・ダウンとは、より小さい塊に意識を向けること、チャンク・アップとは、より大きな塊に意識を向けること、チャンク・ラテラリーとは、同じサイズの別の塊に意識を向けることで、そのための質問をすることである。
たとえば、たくさんの情報がほしいとき、あるいは抽象的・漠然としすぎてあつかえない情報にはチャンク・ダウンの質問を。逆に、細部の情報ではなく抽象的な見方をしたり、大局的に考える必要がある場合にはチャンク・アップの質問を。また、別の種類に置き換えたり、別の例を挙げたい場合はチャンク・ラテラリーの質問をする。
「長い棒を探してるんですが」
「どのくらいの長さ、太さでしょうか？」（チャンク・ダウン）
「何に使うのですか？」（チャンク・アップ）
「たとえばそれは何に似てますか？」（チャンク・ラテラリー）
「彼はすぐに怒るんです」
「どういう風に？誰に対して？どうやって彼が怒っていると分かるの？」（チャンク・ダウン）
「ということは、彼は感受性の強い人なんですか？」（チャンク・アップ）
「彼はよく泣いたり笑ったりしますか？」（チャンク・ラテラリー）
相手の主観的な表現や態度に対し、客観的な質問をすることによって、主観と客観とを分ける知が生じる。
「携帯電話ぐらいみんな持ってますよ」
「一人残らず？いつも肌身離さずに？」
「何もできないんです」
「すべてのことが？何一つ？」
「ひどいですよね」
「誰にとって？」
「彼がいると私はイライラするのよ」
「彼はどうやって、あなたをイライラさせることができるのですか？」
「彼は秘密を持っている」
「彼が秘密を持っていると、どうやって分かるのですか？」
コーチングにおけるリスニングの技術とは、話し手が話をしやすいように聞き手がリードすることであり、そのためには次の３つの技法が効果的である。
１．ペーシング（波長を合わせる）
２．バック・トラック（繰り返す）
３．キャリブレーション（観察する）
４．ブレイク・ステート（転換）
これは、相手と波長を合わせる技法で、相手を知り、ラポール（親密な関係）を築くのに有効である。
コミュニケーションがどのような要素で行なわれるかを、UCLAの心理学者アルバート・メラビアン博士が測定した結果、次のことがわかった。
ラポールは言語、非言語ともに、相手と共通するものを見つけることによって創り出すことができる。
具体的には、視線・表情、姿勢・しぐさ、話し方（スピード・声のトーン・間）、話す内容などを可能なかぎり合わせることで、相手の情報が入りやすくなる。相手の状態を鏡に映すように真似ることから、ミラーリングともいう。ただし不自然にならないように。
相手の状態にペーシングして無意識のラポールが形成されると、その人を新たな態度に導くことが可能になる。徐々に自分の状態を変化させて、相手がそれについてくる機会を与えるようにする。
相手の言ったことを繰り返すことによって、次の効果がある。
（１）内容を要約し、確認する
（２）共感を示すことによってラポールがとれる
（３）こちらの考える時間をつくる
（４）次のステップに進む
どのような内容だろうと、まずは共感的理解を示すこと。相手の言動の一つひとつに反応するのは人間的な幅、器の狭さである。
誤解のないように内容をきちんと確認したいときはもちろんのこと、考える間がほしいとき、流れを変えたいときにはバック・トラッキングが有効である。
「ということは、昨日は彼女に会えなかったんだね」（内容要約・確認）
「それで君としては、時間をかけて行ったのに会えなくて、少しがっかりしているわけだね」（共感）
キャリブレーションとは、五感を研ぎ澄まして相手を感じること。視覚では顔色や汗のかき具合、筋肉の細かな動きや変化など。聴覚では声や呼吸の調子、足音やドアノブを回す音など。触運動覚では握手したときの手の温度など。相手がどういう状態か、何が起きているのかを観察する。
問題となる行動を導く心理状態のことを「スタック」といい、自分で望む方向に向かう心理状態のことを「リソースフル」という。
ブレイク・ステートは相手にリソースフルな状態を保たせるため、あるいは、スタックした状態から開放させるために行なう。たとえば、相手が行き詰った状態や、落ち込んだり、混乱したりしている場合の気分転換である。
具体的には、次のようなことを行なうのがブレイク・ステートである。
卓越したコミュニケーションを身につけるためには、次の３つのことを行なうことである。これはコミュニケーションにおける場合だけでなく、ものごとを成し遂げるための極意である。
１．意図
２．鋭敏さ
３．柔軟性
意図とは「目的と目標」のことをいう。つまり、常に具体的・明確な目的と目標を持っていること。そして、目的や目標に適っていることをしていること。
コミュニケーションにおいても、何のためにしているのか？ 何が得たいのか？ どんな成果を望んでいるのか？ ということを自分の中ではっきりさせること。
たとえば、ある上司が落ち込んでいる部下と話をするときに、「まずは彼の自信を回復することが先決だ」と意図を明確にしたのなら、話の途中で自分の仕事上の諸問題を思い出しても、彼とあらゆる面で価値観があわなくても、言いたいことがうまく言えなくても、最初に見い出した意図が羅針盤となって方向を指し示し、目的を果たすのである。
鋭敏さとは「気づく」ということである。では何に気づくことが重要なのか。それは、
（１）意図に対して、いまどういう状態か？
（２）効果があるのか？ Effective
（３）役に立つのか？ Useful
という質問から導き出されるものである。これらの質問を自分に問いかけることによって鋭敏さが養われていく。
たとえば、先の上司の例でいうと「いま自分のしていることは、部下の自信を回復させるのに役立っているだろうか」「いま話している内容は自信を引き出すことに効果的だろうか。話し方は？ 部下の状態は？」というように観察することである。もし自分が少し感情的になっているなら、「この感情は、いま役に立つのか？」と観察していくわけである。
柔軟性とは、次の３つを自分でコントロールできる能力のことをいう。
（１）思考（ものの見方、考え方など）
（２）感情（気持ちや感じ方など）
（３）行動（言動、態度、姿勢、行動など）
コントロールとは、
（１）スタート（始める）
（２）ストップ（やめる）
（３）チェンジ（変える）
の３つのことをいう。
たとえば、先の例でいうと「結論を先に言うことは彼には効果的ではないようだ。これは私のクセだった。ならば物語風に話してみよう」とか、「感情的になって思わず声が大きくなった。私の強調したいことはそのことではないのに。この感情はいまは役に立たないのだ。よし、深くゆっくりと呼吸しよう」あるいは、「私の過去の失敗を話したら彼が生きいきとしてきた。私の痛い失敗談がいま役立っているわけだ。部下にこのように話をするのは初めてで変な感じだが、それが有効らしい。話を続けよう」というように対応することをいう。
このように、意図、鋭敏さ、柔軟性の３つのサイクルを回していくことが、成果を出すための極意である。
コーチングとは、ある人間の可能性を信じ、自己実現をサポートするためのコミュニケーション技術である。
サポートをしていくためのコミュニケーション技術というのは、コーチが何か自分の思ったことをプレイヤーに教えるのではなくて、プレイヤー自身が自己の内部において気づきを得て、自ら答えを出し、選択肢を広げ、成果を手に入れていくということを支援する技術である。
コーチングの手順は、次の４つの段階（GROWモデルという）に分けることができる。
本人がどうしたいか。目指すところを見い出させ、目標設定を助ける。
現状を認識させる。自分がいるところ、状態を気づかせる。良いか悪いかではない。
どのような選択肢や方法があるかを見い出させる。すでに本人が持っている目標達成のために役立つもの（資源）を引き出す。
できるできないではなくて、やるかやらないかの確認。コミットメント、約束。
コーチングは、次の３つのコミュニケーション技術によって進行する。
聴き方のスキル。
質問の仕方のスキル。
伝え方のスキル。
コーチングのプロセスは、相手とのコミュニケーションによって進められるため、コーチングにはベースとなるコミュニケーション技術が必要である。コミュニケーションの基本技術なしにはコーチングは成り立たない。
コーチングの技術を理解するためには、人間の「パラダイム」を理解する必要がある。
パラダイムとは、「その人の本質的な部分を覆い隠すように、ものの見方、感じ方、考え方、行動を無意識に規定している概念の枠組み」のことをいう。この枠組みが大きくなればなるほど選択肢が増え、つまり可能なものの領域が増大していくという理論である。
パラダイムはその人の行動を規定してしまうものとはいえ、必要なものである。パラダイムはものごとを「当たり前」にできるようにする。ただ、その枠組みが小さければ選択肢も限られて、枠組みが大きければ選択肢も増えるというわけである。
パラダイムの内側はその人にとって安全で、正しく、理解ができる領域であり、外側は危険で、間違っていて、理解できない領域であり、その境界を超えることは挑戦となる。
現状を認識するということは、自分のパラダイムに気づくこと。目標を設定するということは、このパラダイムの外に目を向けることである。そして、目標を達成する過程ではパラダイムの外に出なければならないし、枠組み自体を広げる努力をしなければならない。
人が何か新しい成果を望むなら、パラダイムという安全領域、すなわち過去の思考・感情・行動パターンから飛び出す必要がある。しかし、通常、人間は何か大きな失敗や問題でもなければ、自分を見つめたり考え方や行動を変えたりするようなことはない。
それまで自分を守ってきたはずのパラダイムが反面、束縛もしていたのだと知る瞬間、すなわち「もううんざり」「もうこりごり」するほどの状況に直面して、ようやく何とかしようと動き出す。そこまでいかないうちは、頭であれこれ考えるだけで、なかなか行動には踏み切らないものである。
しかし、自分の手に入れたいもの、なりたい姿が未知の領域であるパラダイムの外にあると認めるのなら、これまでの自分をありのままに直視し、思考・感情・行動を修正しなければならない。
このパラダイムを自ら突破し拡大する（ブレークスルーという）ためのサポートの技術がコーチングであり、その技法を支えているのが次の４つである。
（１）人は誰でもたくさんの可能性を持っている
（２）必要とする答えはその人の中にある
（３）気づきが重要
（４）気づきを得るにはパートナーが有効
コーチングは、これらの立場に立ってプレーヤーをサポートし、ブレークスルーを誘発し、パラダイムシフトによる目標達成のための技法である。
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